Diriger la transformation par l’expérience client avec Christophe Carrère, Directeur de l’Engagement Client d’Europcar Mobility Group

Dans ce nouvel épisode de Conversation CX, Christophe Carrère, directeur de l’Engagement client d’Europcar Mobility Group (EMG), revient sur les axes de la transformation qu’il a menée pour le groupe, ainsi que sur les conséquences du Covid sur les habitudes de mobilité des entreprises comme des consommateurs.

Points-clefs

- Découvrez comment EMG a décidé de passer d’une posture orientée véhicule à une ambition centrée client, et les grands axes de cette transformation.

- Écoutez Christophe dévoiler la stratégie globale qui a permis au groupe de gagner 10 points de NPS et de remporter la Palme de la Transformation par l'Expérience Client de l’AFRC, tout en maîtrisant les coûts.

- Découvrez comment cette transformation a aidé le groupe dans la crise, tout en le préparant à un futur encore plus connecté.

Pour aller plus loin

Interview de Caroline Parot, EMG
L’AFRC dévoile les lauréats des palmes de la relation client 2020
Ubeeqo, la location en libre-service à Paris

Retranscription de l’interview

 

Historiquement, le marché de la location automobile était centré produit, puis Europcar Mobility Group a placé l'expérience client au centre de ses préoccupations. Comment s'est initiée cette transformation ?

Ce projet est né bien avant mon arrivée au sein du groupe, autour de plusieurs axes. L'axe historique de la transformation, c'est tout ce qui tourne autour de la satisfaction client. Comme vous l'évoquiez, historiquement ce marché était très orienté produit. Il faut comprendre que nous mettons entre les mains de nos clients des véhicules qui valent plusieurs dizaines de milliers d'euros, pour cette raison nous étions plutôt dans une posture "produit" auparavant : la gestion du produit, son stock, la logistique... Depuis quelques années, le board a souhaité, face à la disruption du marché par de nouveaux entrants, remettre la satisfaction client au centre de ses préoccupations. Il y a eu de nombreux chantiers qui ont été orientés sur cet aspect-là : la mise en place d'indicateurs, de plans d'action... C'est quelque chose qui a été initié il y a à peu près quatre ans et qui s'est étendu progressivement à l'ensemble de nos filiales et de nos marques. Donc ça, c'était vraiment le cœur historique de la transformation. Et ensuite, d'autres axes sont venus compléter ces actions. Tout ce qui tourne autour des services aux clients, de la connaissance client, la transformation des parcours, on va certainement parler du phygital, voilà, tout cela est arrivé petit à petit.

Quand vous êtes arrivé, quels ont été vos principaux chantiers ?

Les Français connaissent Europcar Mobility Group sous la marque commerciale Europcar. En fait, on a beaucoup d'autres marques, sur différents segments de marché, et une empreinte internationale assez importante. L'enjeu, quelles que soient nos actions au niveau du groupe, c'est à chaque fois d'impulser le changement au niveau global. On en parlera, on a des franchises, on a des pays qui nous appartiennent en propre, différentes marques et différentes activités. Donc le premier challenge, ça a été vraiment de transformer un sujet qui est lié à la relation client. On a complètement redéfini notre ambition en matière de centres de contacts, à la fois en termes d'organisation, d'outils, de processus. Et ça, ça a été vraiment le premier enjeu. Encore une fois dans un contexte multinational. Le second point, c'est la continuité de ce qui avait été initié auparavant : l'amélioration de la satisfaction client. Comme vous le savez, cet indicateur est un indicateur sur lequel on est extrêmement transparent, dans nos résultats d'entreprise notamment. Et donc, l'objectif est, bien évidemment, au-delà de la mesure, c'est d'emmener l'ensemble de nos collaborateurs sur ce parcours de la satisfaction client. Donc la relation client et la satisfaction client ont vraiment été les deux enjeux auxquels j'ai eu à faire face à mon arrivée.

Pour les centres de contacts, quelles solutions avez-vous mises en place ?

Il y a eu différents dispositifs. Europcar Mobility Group était déjà une structure avec des centres externalisés, mais avec une pondération relativement faible, en tout cas plus faible qu'aujourd'hui. On a mené à bien différents sujets : d'abord, l'homogénéisation. Nous avions une quinzaine de partenaires ; on a réduit aujourd'hui notre écosystème d'outsourcing à 3 prestataires qui nous accompagnent sur l'ensemble des pays avec une empreinte internationale forcément importante. Nos centres de production externes sont présents en Asie, en Afrique du Nord, en Europe, mais également en Amérique du Sud pour servir l'ensemble de nos activités. Donc, forcément, ce travail a été un travail de revue des processus assez classique, de lancement d'appels d'offres, etc. Et bien évidemment aussi de changement des outils qui viennent aider à la relation client : des outils de mesure de la satisfaction client et, opérationnellement, des outils qui permettent à nos collaborateurs de travailler au quotidien.

Comme vous le disiez, c'était un projet global, aussi bien en Europe qu'aux Etats-Unis et aussi en franchise ou en propre. Comment vous avez fait pour coordonner cette diversité ?

Quand on essaie de mener un programme de transformation globale, on fait face à certaines réticences, qu'elles soient fondées ou non, sur un plan culturel, d'expertise ou autre. Le premier enjeu, c'est de convaincre, convaincre déjà les pays qui nous appartiennent en propre. Et ça a été le premier pas, en tout cas, dans cette transformation. On n'est pas aujourd'hui dans un modèle de franchise qui est comparable à celui d'autres acteurs, type McDonald's, où l'on impose un écosystème à nos franchisés. Il y a une nécessité de convaincre ces personnes qui sont avant tout des entrepreneurs, et de leur apporter les bonnes solutions. Le choix qui a été fait, c'est avant tout de se focaliser sur notre écosystème en propre ; de changer les pays corporate, l'ensemble de nos marques et de faire cette transformation en interne tout d'abord. Et ensuite, par la démonstration du succès de cette transformation, de convaincre petit à petit les franchisés de rejoindre un écosystème global. L'objectif, bien évidemment, étant de faire vivre au client l'expérience la plus uniforme possible, que les entreprises nous appartiennent ou qu'elles soient des franchisées.

Le secteur a été particulièrement touché par la crise pandémique. Comment concilier stratégie customer centric et contrôle des coûts ?

Je pense que l'ensemble des acteurs du tourisme a été fortement impacté, certains plus que d'autres, de par leur activité. Il se trouve qu'on a réussi à préserver quelques éléments de croissance au travers de l'activité "vans and trucks", c'est-à-dire l'activité de mise à disposition de véhicules utilitaires à une clientèle professionnelle. On voit que ça nous a aidés. Mais plus globalement, vous avez raison, on a énormément souffert cette année via l'arrêt, notamment, du tourisme international. Il y a différentes façons de répondre à votre question. Tout d'abord, sur l'aspect support aux clients. On s'est bien aperçu, en tout cas dans la première partie de la crise, que nos clients avaient énormément de questions. Les incertitudes étaient nombreuses, les règles différentes, pays par pays. Une source de flexibilité a été apportée par nos outsourceurs, qui nous ont permis de répondre aux interrogations des clients. Ces derniers se sont retournés sur des canaux classiques de communication, notamment la voix, pour échanger et être rassurés dans un contexte politique assez incertain. Cela ne nous a pas empêché de continuer à garder un focus sur la satisfaction client avec deux enjeux particuliers. D'abord, une volonté forte de notre entreprise de mieux appréhender la perception du client dans un contexte comme celui-là. Nos études, notamment de satisfaction client, nous ont permis d'obtenir des éléments sur le sentiment de sécurité du client dans son expérience de location, pour nous assurer déjà que ce qu'on mettait en œuvre était efficace et compris du client. Le deuxième enjeu, c'est l'évolution de nos parcours client dans ce contexte. C'est vrai que nos marques ne sont pas positionnées exactement sur les mêmes métiers, les mêmes segments de marché. On a des marques qui sont extrêmement digitales, comme Ubeeqo, notre service d'autopartage à Paris, sans contact physique et avec une totale autonomie. Côté Europcar, c'est vrai qu'aujourd'hui, on est encore dans une notion phygitale, c'est-à -dire un mélange d'expérience digitale pour la réservation, la confirmation de la réservation, la digitalisation du permis de conduire... mais aussi physique, puisque vous êtes, aujourd'hui encore, dans la nécessité de passer par la station de location pour prendre votre véhicule. Ce sont des choses sur lesquelles on travaille énormément en ce moment pour, justement, changer un peu toute cette expérience client. Mais en tout cas, c'est quelque chose sur lequel on a beaucoup travaillé pour rassurer le client lors de son passage dans nos stations. Et on a accéléré notre transformation digitale avec ce prisme-là.

D'accord, et donc, la digitalisation vous a permis de maîtriser les coûts ?

Ce qui a confirmé ce succès de la transformation, c'est la flexibilité, en fait, c'est-à-dire que vous vous retrouvez à un moment la crise COVID, avec une incertitude totale sur le nombre de réservations que vous allez devoir opérer, sur le nombre d'appels que vous allez devoir prendre. Et le maître-mot à ce moment là, c'est vraiment la flexibilité. Donc, je pense que la maîtrise des coûts, elle s'est faite aussi grâce à la flexibilité qui est mise en œuvre depuis plusieurs années au niveau de l'expérience client. Mais aussi, il faut le dire - et je tiens à le saluer - certaines décisions des différents gouvernements locaux, qui ont été d'accentuer cette flexibilité, notamment au niveau de nos collaborateurs sur le terrain par les mesures, par exemple, de chômage partiel.

Vous parliez de canaux de relation client. Comment le messaging, le chat, vous a aidé dans cette crise ?

Comme beaucoup de nos confrères ou d'autres entreprises depuis des années, nos menons une transformation qui vise à mettre à la disposition de nos clients de nouveaux canaux de contact en-dehors des classiques voix et e-mail, au travers notamment de tout ce qui est chat, chatbot, messaging sur les réseaux sociaux. Dans la crise du Covid, je pense qu'on a eu un mouvement assez ponctuel, lié au besoin de réassurance de nos clients, de forte demande de contact via téléphone. En revanche, le chat ou le chatbot nous ont donné une grande flexibilité dans la prise en charge de contacts faible valeur ajoutée". Je n'aime pas trop ce mot, parce que je pense que toute question est importante et toute question bien répondue nous permet quelque part de transformer un prospect en client. Le dispositif notamment du chabot nous a permis d'offrir des réponses rapides à nos clients au travers de FAQs mis à jour régulièrement. Nos horaires d'ouverture de stations, par exemple, changeaient pratiquement tous les jours. Il y a une grosse réactivité qui a été permise grâce à ces outils.

Quels ont été les résultats de votre transformation ?

Tout ce qui est lié à la satisfaction client, ce sont des choses sur lesquelles on communique de façon totalement transparente dans notre rapport d'activité annuel. Ce mécanisme de transformation de la satisfaction client a amené une progression d'une dizaine de points de NPS depuis quatre ans sur la satisfaction client de la marque Europcar. (...) C'est le NPS qui fait vraiment œuvre d'étendard dans notre communication vis-à-vis du marché ou même de nos collaborateurs, c'est vraiment la marque de fabrique qu'on essaie de mettre en œuvre, y compris dans toutes les entreprises dont on a fait l'acquisition ces dernières années, en mettant vraiment ce KPI au centre des décisions de l'entreprise et des valeurs de nos collaborateurs. Ensuite, il est plus difficile pour moi de vous répondre sur toute la partie liée à la gestion des coûts de nos opérations, mais il est clair que des gains assez importants ont été générés. On a complètement variabilisé le modèle de fonctionnement puisqu'on est à 99% aujourd'hui dans un mécanisme d'outsourcing, avec des modèles bien connus de prix à l'acte et surtout un modèle fortement variabilisé sur les volumes. Donc, dans la crise Covid, c'est quelque chose qui, heureusement, nous a permis de faire de grosses économies.

Quel impact a la digitalisation du parcours client dans votre secteur de la mobilité sur l'expérience client ?

C'est quelque chose qu'on a entamé il y a quelques années, qui ne va pas forcément à la même vitesse pour l'ensemble de nos marques, de nos pays. Par exemple sur la partie franchise, on n'a pas encore embarqué tout le monde dans cette évolution. Mais Caroline Parot a entièrement anticipé tout ça dans ses décisions avec le board il y a quelques années, puisque des marques comme Ubeeqo ou même Europcar ont pris ce virage-là. Ça ne veut pas dire qu'on est au bout de la digitalisation. On a encore beaucoup d'idées et beaucoup d'ambition sur les évolutions des années à venir. Demain, ce qu'on souhaite proposer à nos clients, à 50% B2B et à 50% B2C, c'est vraiment une expérience à la carte, dans laquelle ils peuvent complètement choisir de passer par un comptoir ou, au contraire, de récupérer les clés dans un boîtier, voire d'ouvrir les véhicules en toute autonomie avec leur smartphone. Tout ça, ce sont des choses qui sont soit déjà en place sur certaines marques, soit en passe de l'être. Ce qui nous manque aujourd'hui, je pense, c'est vraiment d'aller jusqu'au bout du parcours client, notamment dans la partie restitution du véhicule qui constitue encore un peu trop souvent un point difficile pour le client et un point d'inquiétude vis-à-vis des dommages éventuels . Et ce sont des choses qui viendront dans un deuxième temps. Les personnes qui nous écoutent et qui suivent ce que font les constructeurs automobiles voient qu'on va de plus en plus vers des véhicules connectés qui nous permettront d'adresser des points durs dans l'expérience client, notamment le niveau de carburant dans un véhicule, par exemple, et qui permettront vraiment d'enlever les angoisses résiduelles qui pourraient exister chez certains de nos clients.

Le groupe se diversifie énormément. Qu'est-ce que vous apporte cette diversification ?

Cette diversification nous amène des compétences et des connaissances, de la technologie que nous n'avions pas jusqu'à présent. (...) Donc, je pense que notre avenir est justement sur le développement de ces mobilités alternatives, basées encore une fois sur notre expertise. Le sujet n'est pas de savoir si EMG demain va faire de la location de vélos ou de trottinettes. Ce n'est pas là où se situe notre valeur valeur ajoutée, qui se situe vraiment dans la gestion de véhicules, d'une flotte, etc. Donc, effectivement, c'est aussi plus vers ce type de consommation que l'on souhaite s'orienter : véhicules de courte ou longue durée, à la fois en cherchant à développer des offres de très longue durée, donc 3, 6, 9 mois, 12 mois et plus, où là, on se situe sur des marchés qui sont habituellement occupés par des leasers, ou alors, a contrario, sur la mobilité de courte durée de 2 heures, 4 heures qui permettent d'aller d'un point A à un point B.

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